第1章同伴永遠在第一位
記住，人性中最深刻的一點就是渴望得到賞識。
威廉·詹姆斯，美國心理學之父
2012年3月25日，我入住洛杉磯活力洛城JW萬豪酒店（JW Marriott ® Los Angeles LALIVE），這個酒店建築群通過JW萬豪酒店及度假酒店（JW Marriott Hotels&Resorts ® ）和麗思卡爾頓（The Ritz-Carlton ® ）兩個酒店品牌管理。在活力洛城酒店的開業和運營上，我付出了很多心血。酒店的業主AEG集團是一家極具影響力的企業，我們與其召開了多次會議後才談妥了這筆交易。我與時任加利福尼亞州州長的阿諾德·施瓦辛格以及洛杉磯市市長安東尼奧·維拉萊戈薩（Antonio Villaraigosa）一起參加了酒店的奠基儀式和盛大的開幕典禮，他們兩位都十分積極地致力於恢復洛杉磯市中心的活力。毫不誇張地說，這座酒店是萬豪最為壯觀的酒店之一。
我一邊在房間安頓，一邊為和萬豪1300名高層領導的會面做準備，他們之中有的人飛越了大半個地球才抵達洛杉磯。我們上次舉辦全球總經理會議已是5年之前。自從上次舊金山會議之後，全球經歷了經濟危機，中東和北非發生了大規模的政局動盪，我也曾宣布自己在擔任了40年的萬豪首席執行官之後想要卸下這副重擔。
我們在大宴會廳中聚集，那里安裝著寬屏顯示器並設有巨大的舞台，觀眾圍坐在舞台周圍聆聽嘉賓的演講。在那場會議上，特邀演講嘉賓還包括星巴克集團首席執行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）。
輪到我發言時，我精心挑選的繼承人、公司新任首席執行官蘇安勵向與會者介紹了我。宴會廳裡掌聲雷動，當我匆匆走上講台時，所有人都起立致意。看著面前的一張張面孔，我意識到自己幾乎能叫出所有人的名字。我曾到過他們的酒店，去過他們酒店的卸貨區，參觀過他們的廚房，詢問過他們酒店的入住率，依靠他們可以為公司取得更好的業績。我們一起經歷了經濟衰退，擔心過財政預算，策劃過大型計劃，並一起在全世界建設華麗的酒店。從以往的多次談話中，我了解了他們，熟悉了他們的愛人和孩子，也經常聆聽他們的個人願望和內心掙扎。當我試著表達這一生對他們的辛勤工作以及為公司所做的貢獻的感激之情時，竟不止一次讓淚水奪眶而出。隨後的掌聲是我所聽到過的最甜蜜的掌聲之一。
回到座位後，我在想萬豪的成功要歸功於這些坐在我周圍的偉大員工們。 80多年來，公司一直很幸運，吸引並留住了這些具有非凡才能的人才，他們本來可以輕而易舉地選擇其他人生道路，選擇其他公司和機會。
公司的企業文化發展在很大程度上要歸功於我的父親馬里奧特先生。在他所創造的環境中，員工們能夠日復一日、年復一年地付出110%的辛勤工作。父親非常開朗，喜歡穿行在公司的餐廳和酒店間，與顧客和員工打招呼。他還特別喜歡花時間和鍾點工相處。萬豪有許多關於父親的傳奇故事。有故事說，我的父親坐在酒店大堂的沙發上，傾聽某位員工訴說他的家庭遇到的困難，而公司高層則坐著冷板凳等他回辦公室。父親強烈認同這樣的觀點：對於那些為他工作的人，他們的擔心和問題是值得傾聽的。他認為，一家成功的公司應該把員工放在第一位。
我非常贊同這種做法。當員工們知道自己的問題會被認真對待、知道他們的意見和觀點都很重要時，他們會感到更舒服、更有自信，也會以更好的面貌在工作中呈現最好的狀態。這樣，公司、員工、客戶才能多方共贏。
萬豪理念
對於我們這行來說，把員工放在首位尤為重要，因為萬豪是與人"做生意"的企業。我們不生產任何有形產品，而是提供無形產品——服務。在我們授權經營和管理的酒店裡，每天都會有超過30萬名員工與客人交流，哪怕只是經過走廊或在餐廳請其就坐時的一兩次招呼。
我們將這樣的交流時刻稱為"接觸點"（Touch Points），這些時刻所發生的事情關係重大，會影響顧客的滿意度。因為，就算顧客自己沒有意識到，但他們的期望肯定不局限於有形的食物和住宿條件，比如可口的食物、舒適的床，當然也包...
毫無疑問，如果負責與客人接觸的員工感到不開心、疲倦、壓力很大、訓練不到位、訴求得不到滿足或是因其他事情分心，那他們在工作中就會度日如年。員工的家庭或私人問題都會表現在工作中，進而直接影響客人的體驗。
反過來說，如果我們的同事都心滿意足、充滿自信，對工作都感到很開心，那麼無論做什麼，他們的態度都將是十分積極的。如果這些同事堅信，只要能讓客人獲得頂級體驗，他們有權做任何必要的工作，那麼他們的表現將會是驚人的。多年來，我們有無數同事在對待客人時表現得異常慷慨和友善。如果不是因為自身有著絕佳的感受，我想他們根本不可能作出這樣的成績。有些人曾自掏腰包把錢借給那些忘帶錢包的客人，有些人充當緊急保姆、幫助預定（或撿拾）替換的隱形眼鏡、拿出週末修理器械的技能修理出了故障的汽車、在可愛的毛絨玩具開線時幫忙縫補。
在萬豪，同事們都會毫不遲疑地做自己最應該做的事，這樣的例子還有很多。 2009年1月，那架現已成為傳奇的飛機緊急迫降在紐約哈得孫河（Hudson River）上，在傳奇機長切斯利·薩倫伯格（Chesley Sullenberger） [2]的帶領下，其中數名倖存者光著腳走進了紐約馬奎斯萬豪酒店，前台同事看到倖存者們渾身濕透、凍得渾身發抖的情形，立刻拿了些零錢衝到附近的一家體育用品商店買來衛褲、針織衫和保暖鞋。
有一次，得克薩斯萬豪酒店的一位洗衣房員工用了兩個小時幫助一位雙臂都打著石膏的女客人梳頭、化妝、刷牙、系鞋帶，好讓她能按時出門觀看兒子的足球決賽。一位酒店總經理為了幫一個年輕的客人找牙箍而翻遍了垃圾箱。想像著那位穿著西裝、打著領帶、風度翩翩的總經理在垃圾裡翻找，決心找到丟失的牙箍的畫面，我不由得笑了。
還有好多次，我聽說同事們把首飾、外套、襯衫和其他物品借給了忘帶的客人。有人借了整套西裝給一位因行李丟失而焦急不已的客人，好讓他去參加一個重要的工作面試；有人借出了自己的鞋子，因為一位女客人發現自己沒有帶搭配禮服的鞋子，而要參加的會議又很重要。
難道你不應該好好關照願意脫下自己的衣服借給客人的員工嗎？然而在經濟不景氣的年代，許多公司都缺少這樣的理念，不願幫助員工建立良好的自我感覺。在我看來，這些公司錯失了感謝員工的機會，沒有意識到是員工推動自己的生意獲得了成功。
我並不是說，所有的萬豪員工都能受到公正的待遇和支持，任何機構在處理員工問題時都不能做到萬無一失。但我認為，我們已經超越了行業內的平均水平，這就是因為我們一直強調一個觀念：所有的萬豪人都屬於一個團隊，團隊成員之間要互相關照。
有時，我們對彼此的幫助很簡單，無非是換換班，以便保證所有人都能有時間享受假期或參加一些特殊活動，有時，幫助的力度較大。每當颶風、洪水、地震、火災等災害爆發之後，萬豪的員工會參與食物、衣服和必需品的募集活動，幫助將物品裝箱，送到幾千公里以外需要幫助的人們手中。 2005年8月，新奧爾良遭遇卡特里娜颶風（Hurricane Katrina）襲擊，我們有3家酒店被洪水淹沒，其餘8家也受到影響。和平常一樣，同事們發起捐款，並利用個人假期，協助災後社區重建工作。他們和公司，和我們的家人及生意夥伴一起募集了超過500萬美元來幫助受災地區的員工，並在5年多的時間裡自願幫助新奧爾良州重建住宅區、學校和休憩場地。 2008年5月，中國四川省遭遇特大地震災害，我們有位總經理帶領酒店團隊成員募捐，包括公司酒店業主的捐款在內的總捐款金額超過了300萬美元。這樣的慷慨善行在萬豪可謂屢見不鮮，它們一直在提醒我們彼此關愛的重要性。
我聽過最感人的故事還要屬萬豪人對那些身患重病的同事的支持。北卡羅來納州阿什維爾巴爾特莫Residence Inn ®酒店的同事們團結起來幫助一位因為孩子身患重病而生活困難的同事。那些有伴侶或年邁父母患病的同事也得到了同樣的幫助。
最讓我感動的一件事是萬豪的兩名同事對一位身患癌症的工作夥伴的自發照顧。在兩年多時間裡，這兩名同事每天都會去公寓或醫院病房照顧她。在一次前往該地巡視的途中，我停下來看望了生病的女員工，當時她的兩個朋友就陪在她身邊。在那位女員工去世一年後，我很鄭重地向這兩位女士頒發了公司的"總裁獎"（President's Award），表彰她們對同事表現出瞭如此偉大的慈悲心和奉獻精神。
培訓，萬豪人的共識
這些"以人為本"的故事都是關於同事幫助客人以及互相幫助的。同樣，以人為本的理念也為我們的同事提供幫助，其中最重要的一項就是培訓。
每一天，我們都有幾百名同事走進教室或到通過電腦提升自己的技能，無論是烹飪、溝通、團隊協作還是時間管理，只要你想學，我們都有相關的課程。除了這些自我提升的課程之外，經理們還會接受專業培訓，以學習管理不同年齡段的員工所需要的技能。
培訓是萬豪人的共識。如果不教給同事們方法，我們又怎麼能期待他們做好工作呢？萬豪人知道，公司願意為他們的技能和知識培訓進行投資，目的就是為了讓他們在工作中變得更加自信，並獲得晉升的機會。
在經營Hot Shoppes時，我們所有的經理和主管都要接受老資歷的專家級同事的培訓，學習如何煎漢堡包、製作沙拉和聖代。如果某位經理沒有通過同事的嚴格標準檢測，他就不能"畢業"，直到他的技能提升為止。情況就是這樣，沒有任何藉口可找。多年來，我們都會送首席財政官和其他非酒店運營類管理人員去公司的食品學校學些實際動手經驗，因為產品和服務才是萬豪的根本。轉型成為酒店公司之後，公司的培訓變成瞭如何正確地打掃客房。
對於這種從基礎學起的傳統，我也不能例外。還在猶他大學讀書時，我就開始在廚房裡洗碗盤了。隨著工作時間的推進，洗過的餐具越堆越高，每當這時，我總能發自內心地感到滿足。接下來，他們將我送到烤爐和油炸鍋區域學習做漢堡和炸製食品，情況一直還算順利。直到有一天下午，我的老闆讓我清洗炸鍋，他說完就走了。我控干了炸鍋，然後往裡倒熱肥皂水。
這是個糟糕的做法。炸鍋里當時還殘留著一點熱油，當一遇到肥皂水，油沫便開始到處飛濺。勢頭愈演愈烈，直到最後油沫濺出炸鍋，濺了我一身，還濺得地板上到處都是，我花了很長時間才清理乾淨。直到現在，我都不知道是老闆沒有教過我如何清洗炸鍋，還是他清洗的時候我沒有留心學習。不管怎麼說，我從中學會了畢生難忘的一課，這件事讓我成了培訓的忠實粉絲。
萬豪理念
我認為，年輕員工一定要參加繁重的體力勞動培訓，因為萬豪的許多工作都需要這些技能。每次和那些打算進入酒店業的學生交談，我都會強調一線經驗的重要性，絕不能只關注報表中的數字。有些學生畢業之後以為能帶著在學校檢驗合格的知識直接進入管理層，但是如果你不了解生意、不了解公司業務的實際操作方式，就很難弄懂為什麼這家酒店或餐廳會戰勝其他同行，也不會明白公司業務的真實成本是多少。
最佳雇主的秘密
除了培訓之外，我們也很重視提供支持系統，讓同事們知道自己並不是一個人在工作，他們需要幫助時並不是孤立無援的。這其中最好的例子就是新酒店開業時我們所運用的幫助程序。開業幾週前，我們會從萬豪其他酒店抽調骨幹員工組成特別小組，他們會入住新酒店，幫助新員工改正問題，模擬與顧客接觸的情況，直到開業那天鋪上紅地毯。骨幹員工會留到開業之後，直至新員工不再需要他們的幫助才會離開。這樣的陣勢看上去有點兒小題大做，但我見過的所有新開業酒店的總經理都對這項支持表示非常感謝。
我們投資的另一領域為工作生活項目。萬豪並不是唯一一家認識到現代生活正變得越來越複雜的大企業，但我相信，在採取措施幫助員工應對生活挑戰方面，我們走在前列。
保證員工在工作中的健康和安全是我們的首要任務。 2010年，我們發起了"萬豪關愛——每日健康選擇"項目（Marriott's Take Care—Choose Health Every Day），目的是幫助員工減輕壓力、增進健康。 2011年，我們又將在美國公司中開展的"按照我們的核心價值觀生活/按照黃金標準生活"項目（Living Our Core Values/Living the Gold Standards）擴展至亞洲。這些倡議將幫助我們的員工取得健康美滿的生活，提高他們的歸屬感和工作熱情。
萬豪所面臨的最大挑戰一直都是如何幫助我們的員工在完成工作任務的同時盡到家庭義務，尤其是在越來越多的父母都開始外出工作的情況下。隨著公司業務擴展到全球各地，員工現在來自各個不同國家，擁有各種文化背景，這項任務也變得越來越艱鉅。員工使用的語言超過了70種，除了語言障礙之外，許多人還必須應付複雜的移民程序和人際交往中所遭遇的文化衝突，更不用說養育子女、贍養老人或住房問題帶來的壓力了。
這些問題會給我們的員工以及公司帶來怎樣的影響呢？如果員工感到無依無靠，他們就不可能全身心地投入工作。如果一個員工必須煞費苦心地找人代替來不了的臨時保姆，或是因為剛剛接到移民律師電話而擔心得要命，那他們就不可能在工作中的重中之重——人文精神方面表現出最佳狀態。那些困擾員工的需求，有點兒類似於人文精神這項工作本身，需要理解和幫助。
當然，很多時候員工們可以互相幫助。但是當同事和上司都無能為力時，就需要藉助其他的幫助力量。我們為員工提供在線和免費電話諮詢，那些社會工作者能提供場外輔導，幾乎能為所有問題找到解決方案，而且他們的服務語言超過100種。我們還提供財政工具，供員工學習如何制訂預算、計算能否負擔某項房貸以及如何為退休、孩子教育儲蓄及稅務問題做準備。
萬豪還有一項長期傳統，那就是我們承諾為員工提供內部的晉昇機會。 30年前，公司所有的新晉經理中有大約1/3的人之前是小時工。今天，這個比例增長到了1/2。萬豪的一位前任管理高層幾年前曾對我說，他認為我們公司的"高明之處"就在於能將所有僱員都當成經理來對待。我不能確定公司是否已經做到了這一步——畢竟每一個組織都既需要領導者，又需要被領導者，但我認為他說的還是有道理的。我們相信，只要有想法，任何員工都具備獲得晉升的能力。相比一紙文憑，我們從來都更看重天賦、苦乾和奉獻精神。
每當要舉出受益於萬豪這一長期傳統的員工為例時，我首先想到的人就是公司的首席運營官鮑勃·麥卡錫（Bob McCarthy）。麥卡錫還在念大學的時候就開始在酒店裡擔任侍者。加入公司全職工作後，他得到了多次晉升，直至2012年走到了現在的位置。
艾麗卡·奎爾斯（Erica Qualls）1994年加入公司做小時工，最開始是在我們的一家酒店做夜間輪班電話接線員。現在她是公司最大酒店之一的亞特蘭大馬奎斯萬豪酒店總經理。奎爾斯將自己的成功部分歸因於一路走來所受到的領導的鼓勵。
還有一個成功的例子是利亞姆·布朗（Liam Brown），他在萬豪工作了23年。 1989年，布朗和妻子從愛爾蘭移民到美國時，全身一共只有幾百美元。他在馬薩諸塞州的一家酒店找了一份管理工作。一年後，我們買下了那家酒店並將其改造為萬怡酒店。布朗也隨之加入萬豪，在管理數家萬怡酒店後，他開始管理一家全方位服務酒店，後來更負責我們公寓式酒店及精選服務酒店品牌的管理工作。
萬豪理念
擁有具備卓越人才管理能力的經理十分重要，他們必須能夠支持、鼓勵、帶領和激勵員工，還要善於傾聽。如果一位經理不具備這些能力，那就是不尊重萬豪的傳統、無視85年來形成的企業文化的表現。這樣的人或許在短時間內能夠提高財政收入，然而人才管理能力的缺乏最終還是會讓他們的發展受限。
許多年前，在一次巡視旗下酒店的過程中，我發現一位新任總經理上任9個月以來的業績表現驚人，但酒店員工卻順從得有些異乎尋常，就連一般多由性格外向的人擔任的前台客服看上去也很不自在。
我很好奇，想了解一下老闆不在時員工們的工作狀態，於是就找機會讓總經理離開，自己轉一轉。所見所聞很快讓我明白了——這裡所有的員工都如履薄冰。進一步了解後，我發現員工們都害怕這位總經理，因為他行事蠻橫，懲罰手段嚴厲，對員工也缺乏同情心。
雖然近期營業數據顯示他堪稱"優秀"，但這種管理方式卻不利於員工的健康成長。顯然，這位總經理並不認同公司"員工至上"的理念，所以解決方案很簡單：請他走人。
對"以人為本"的真正考驗出現在財政困難時期。 20年前，我們不得不解僱1000多名員工。那是我進入公司的半個世紀以來最痛苦的一個時期。然而到最後，實踐證明，我們堅持"以人為本"的理念是值得的，即便是在困難時期。
如果你曾經關注過20世紀90年代初的商業新聞，那麼你可能還記得萬豪在1990—1993年經歷的一些危機。在整個20世紀80年代，公司的發展勢頭十分強勁——興建了幾百家酒店，將其出售給投資者，同時和他們談判敲定長期管理合約。我們的運氣不錯，擴張模式正好契合了當時活躍的經濟形勢。到20世紀80年代中期，我們成了美國最大的房地產開發商之一，新建酒店佔全國總數的1/3，平均每年要處理價值10億美元的新建項目。 1989年，我們每周至少有一家新酒店開業。
但到了1990年秋，美國房地產市場價格急劇下跌（同樣情況在2008年再次出現）。那次打擊再加上經濟形勢的整體衰退，1991年海灣戰爭爆發以及其他一些因素，打擊了人們對酒店的需求，也讓我們驚慌失措。許多公司受到經濟衰退的牽連。我們也深陷宏大的擴張項目中，負債累累。
為了懸崖勒馬，我們不得不採取了一系列財政緊縮措施。其中令人最痛苦的一項就是對酒店開發及建設部門進行大幅度裁員。當時房地產市場一片死水，大量積壓酒店等待出售，我們用不了也僱不起那麼多閒置員工。幾乎在一夜之間，我們終止了整個酒店開發部門的運作，幾千間酒店客房的興建計劃被棄置。在萬豪63年的發展史上，從來沒有面臨過要辭退那麼多員工的情況。
面對裁員，我們唯一能做的就是盡量減少對所有人造成的傷害，不管是對那些要離開的員工，還是對留下來的人。對我們來說，很重要的一點就是要盡全力幫助員工克服對未來的不安。如果有可能，我們要幫離開的人找到其他工作，也要讓留下來的人安心——他們的辛苦勞動會得到欣賞，不要浪費精力擔心自己是不是很快也要失業。
負責處理新職介紹工作的團隊花費了大量時間，嘗試用各種方法來幫助員工準備簡歷、求職、緩解面對異常蕭條的僱用市場所產生的壓力。我們為被辭退的員工安排了專業的就業諮詢和麵試輔導，還安排了一間辦公室，他們每天都可以來尋求就業指導。
辭退名單宣布之後，我們互相擁抱。被辭退的員工會因為憤怒而採取法律手段，這我們並不驚訝。有人已經提醒過我們，雖然我們為辭退員工付出了努力，但也不可能完全擺脫干係。
這樣的擔心最後被證明是毫無根據的。 1000多人之中，只有兩個人採取了法律手段，但問題並不嚴重，最後也得到了妥善解決。事實上，有很多被辭退的員工對我們新職介紹的工作表達了感激，這讓我感觸很深。最終，我們為超過90%的人找到了新的工作機會，這讓我非常高興。
當不得不面對2001年"9·11"事件以及從2008年開始的全球經濟低迷所帶來的影響時，我們可以藉鑑20世紀90年代裁員期間所累積的經驗應對此事。裁員不可避免，但可以盡量減輕傷害，通過縮短工作時間、提供完善的保健體係來保留大量員工。
我相信，那些不得不離開我們的員工在任期內是滿意的——事實上，他們曾接受過細心的關愛，這與一般粗暴的辭退不同。如果不是因為那些員工在公司任職期間曾感受到細心的照料，我想在他們被辭退之時，不可能這樣理解我們。而那些留在萬豪的人也見識到了前度同事獲得的關愛與照料。
正是這種公平待人、尊重他人的文化傳統讓我們登上了《財富》雜誌"100家最適宜工作的公司"名錄。自這個榮譽榜1998年推出以來，我們每年都榜上有名。在我們多年來所榮獲的獎項之中，唯有那些讚揚我們在關照員工方面表現出色的獎項，才是最具含金量的。
